«Dass nichts passiert, ist keine Option»

Jan und Zeljko, habt ihr euch freiwillig f¨¹r rETHink gemeldet, oder wurdet ihr angefragt?
Zeljko: Ich wurde angefragt. Ich habe mich dann auf die Anfrage hin freiwillig gemeldet. Also ja und ja.

Jan: Bei mir war es gleich. Ich wurde freundlich angefragt und wer kann da schon Nein sagen...  

(Beide lachen.)

Zeljko: Spass beiseite. Wir haben uns beide ¨¹ber die Anfrage sehr gefreut.

Gab es auch Bedenken?
Jan: Ich musste schon erst nachdenken. Als die Anfrage kam, war ich noch Departementsvorsteher. Zusammen mit dem Aufkommen von Corona war das eine sehr intensive Phase und ich freute mich bereits auf eine normalere Zeitnutzung. Mir war klar, dass die Mitarbeit bei rETHink ein weiteres seri?ses Zeitzugest?ndnis bedeuten w¨¹rde. Aber ich h?rte den Ruf der Pflicht.

Zeljko: Ich war in den Ferien, als die Anfrage von Ueli Weidmann kam. Da geht man mit der Zeit grossz¨¹giger um als sonst und ich habe rasch zugesagt. Ich war mir der Zeitimplikation aber schon bewusst und habe mit dem Vorsteher dar¨¹ber gesprochen. Er hat meinen Entscheid unterst¨¹tzt, wohl wissend, dass andere Aufgaben zu kurz kommen k?nnten.

Was ist eure Motivation, bei rETHink mitzumachen?
Jan: In meiner Funktion als Departementsvorsteher sp¨¹rte ich den Druck, der mit diesem Amt einhergeht, sehr stark. Ich tauschte mich mit anderen dar¨¹ber aus, wie man dieses Amt effizienter gestalten k?nnte. Zu dieser Zeit startete Jo?l Mesot die Initiative und Ueli kam auf mich zu. Die ETH ist so ein einzigartiger und wundervoller Ort. Sie noch st?rker zu machen und das Gute zu bewahren, ist meine Hauptmotivation.

Zeljko: Ich arbeite seit gut zehn Jahren an der ETH, davor war ich in ?hnlicher Funktion an einer anderen Universit?t und kann vergleichen. Mich hat schon immer beeindruckt, wie pragmatisch die ETH die Dinge angeht, wenn deren Wichtigkeit erst einmal verstanden wurde. Gleichzeitig war es f¨¹r mich ein Schock, zu sehen, dass der Departementsvorsteher Formulare f¨¹r irgendwelche Stuhlbestellungen pers?nlich unterschreiben muss. In diesem Spannungsfeld arbeiten wir teilweise heute noch. Mein Departement hat in den letzten Jahren ein paar Krisen durchlebt und wurde zeitweise kr?ftig durchgesch¨¹ttelt. Das hat uns definitiv st?rker und besser gemacht und ich habe gemerkt: die Zeit ist reif f¨¹r Ver?nderung, um das Gute noch besser zu machen. Dank der Initiative von Jo?l Mesot haben wir nun alle gemeinsam die Gelegenheit, genau das zu tun.

Das Kernteam besteht aus rund 20 Personen, alle aus unterschiedlichen 365ÌåÓýÖ±²¥_365ÌåÓýͶע-¾º²ÂÍøͶn und ETH-Einheiten. Wie erlebt ihr die Zusammenarbeit?
Jan: Wirklich toll. Ein paar der Leute kannte ich bereits, zum Beispiel aus der Forschungskommission. Es ist spannend, unterschiedliche Ansichten im Team vertreten zu haben. Was mich an der ETH immer wieder verbl¨¹fft, ist das Engagement der Leute, egal, wo sie arbeiten. Ich weiss nicht, wie wir das machen. Aber wir m¨¹ssen das unbedingt beibehalten. Manchmal braucht es etwas Zeit, um die Perspektive des anderen zu verstehen, aber dieser Austausch ist so bereichernd. Ich war ehrlich besorgt ¨¹ber eine m?gliche Polarisierung der Vertreter aus den 365ÌåÓýÖ±²¥_365ÌåÓýͶע-¾º²ÂÍøͶn und den zentralen Organisationen. Aber es hat sich gezeigt: Alle sorgen sich um dieselben Dinge und am Ende kamen wir gemeinsam zur gleichen Schlussfolgerung. Das war fantastisch. Mir ist bewusst, dass es bei der L?sungsfindung nicht immer so einfach sein wird.

Zeljko: Das Kernteam kommuniziert und arbeitet auf Augenh?he und die Leute bringen ein gutes Verst?ndnis der ETH mit. Immer aus der pers?nlichen Sicht, aber nie aus nur einer Perspektive.

Wie wichtig ist die Zusammenarbeit mit der externen Projektleitung?
Jan: Extrem wichtig. Gaby (gemeint ist Gabrielle Schlittler von Vianova GmbH) hat so viel Energie und Erfahrung, sie macht einen ph?nomenalen Job. Sie hat bereits viele Organisationen und Unternehmen in Entwicklungsprojekten begleitet und schnell gemerkt: die ETH ist anders. Es ist eine wunderbare und professionelle Zusammenarbeit.

Zeljko: Der Einsatz von Gaby ist erfolgsentscheidend. Wir sind zwar in vielem stark, aber Changemanagement ist nicht unser Corebusiness. Gaby zeigt viel Sensibilit?t f¨¹r unser spezielles Umfeld. Ohne sie w?re unsere Arbeit nicht m?glich.

Das Herzblut, das ihr in rETHink reinsteckt, l?sst sich nicht messen. Aber wie viel Zeit investiert ihr im Durchschnitt?
Jan: Puh. (Denkt nach.) Ich investiere derzeit ungef?hr einen Tag pro Woche.
Zeljko: Das Gleiche gilt f¨¹r mich.

Wie habt ihr euch organisiert, damit ausreichend Zeit f¨¹r eure Hauptfunktion bleibt?
Jan: Ich habe das Amt des Departementsvorstehers im Februar an Pietro Gambardella ¨¹bergeben. Seither unterst¨¹tze ich ihn noch als Stellvertreter. Ein paar meiner ¨¹blichen Aufgaben f¨¹r das Departement haben Kolleg:innen ¨¹bernommen, wof¨¹r ich sehr dankbar bin. Zudem habe ich einige Sachen vorl?ufig auf Eis gelegt.

Zeljko: Diese Frage ist f¨¹r mich schon fast Gegenstand von rETHink. Ob bei mir oder bei den Professuren, es kommen immer wieder Sonderaufgaben dazu. Sei es rETHink oder zum Beispiel die Evaluation alle sieben Jahre. Das ist oft sehr anspruchsvoll, der Aufwand schwierig zu planen und es stellt sich schon die Frage, wie viel mehr die Leute noch schaffen. Aktuell laufen alle Sitzungen ¨¹ber Zoom, das ist zum Gl¨¹ck effizient und spart Zeit. Am Ende ist es eine Frage der Haltung und Motivation.

Die Analysephase ist breit abgest¨¹tzt. Ihr habt zum einen Input aus der Schulleitung, aus dem eigenen Kernteam und aus dem Workstream 2 (Professuren) erhalten. Zum anderen habt ihr zusammen mit den Kernteammitgliedern rund 26 Gespr?che gef¨¹hrt. Abgesehen von den konkreten Ergebnissen: Was ist euch aus den 60 Stunden Gespr?chen geblieben?
Jan: Mir fallen dazu drei Punkte ein. Erstens die vielen Aufgaben, die unsere 365ÌåÓýÖ±²¥_365ÌåÓýͶע-¾º²ÂÍøͶ bew?ltigen m¨¹ssen, und wie effizient sie diese mit einer wirklich schlanken Organisation ausf¨¹hren. Das ist beeindruckend und ist auch Gaby als externer Expertin aufgefallen. Weiter haben wir gesehen, wie der Druck auf die 365ÌåÓýÖ±²¥_365ÌåÓýͶע-¾º²ÂÍøͶ immer gr?sser wird. Es fehlt die Zeit f¨¹r neue Aufgaben und Selbstreflexion. Der dritte Punkt ist der enorme Einsatz und auch Stolz, der in allen 365ÌåÓýÖ±²¥_365ÌåÓýͶע-¾º²ÂÍøͶn sp¨¹rbar ist. Diese Energie ist wunderbar. Und nat¨¹rlich die Interviews mit unseren Studierenden und ihre Partizipation und Rolle vor allem in der Lehre. Sie verstehen erstaunlich gut, wie wir funktionieren, und bringen viel Verst?ndnis auf. Ich hatte erwartet, dass diese Gespr?che am kritischsten von allen sein w¨¹rden. Am Ende erlebten wir mit ihnen am meisten Enthusiasmus und das Positive ¨¹berwog.

Zeljko: Mich beeindruckte vor allem die Vielfalt. Wie jedes Departement sich als speziell versteht und es vermutlich auch in vielem ist. Wir sassen unterschiedlichsten Leuten mit einem unglaublich breiten Spektrum an Perspektiven gegen¨¹ber. Insbesondere beim Mittelbau zeigte sich der Wunsch, aus dieser Vielfalt noch mehr herauszuholen, auf Ebene Lehre, Forschung und Organisation gleichermassen.

War es ein Nachteil, dass die Gespr?che via Zoom gef¨¹hrt werden mussten?
Jan: Zoom war kein wesentlicher Nachteil. Die Gespr?che waren sehr effizient. F¨¹r die schwierigeren Themen w?re die pers?nliche Begegnung besser gewesen, zum Beispiel wegen der Wahrnehmung von K?rpersprache. F¨¹r den weiteren Prozess und f¨¹r das Kl?ren von Detailfragen w¨¹rden wir uns sicher vermehrt pers?nliche Meetings w¨¹nschen.

Haben die Gespr?che bei den 365ÌåÓýÖ±²¥_365ÌåÓýͶע-¾º²ÂÍøͶn eine konkrete Erwartungshaltung oder sogar Skepsis ausgel?st?
Jan: Ja, eine Kombination verschiedener Dinge. Sicherlich die Sorge, rETHink k?nnte Ver?nderung oder ?nderungen nach sich ziehen. Gleichzeitig kamen in der vertieften Diskussion klare Aussagen, was verbessert werden m¨¹sste. Spannende Best-Practice-Beispiele zeigen ausserdem, was wir voneinander lernen k?nnten und wo offensichtliche Quick Wins liegen. Wir identifizierten in den Gespr?chen auch eine Reihe kleinerer Probleme, die wir unmittelbar an die verschiedenen St?be zur L?sung weitergeleitet haben.

Zeljko: Ein Changeprozess bringt meist eine gewisse Skepsis mit sich. Das hat mit der Ungewissheit gegen¨¹ber den Konsequenzen f¨¹r die eigene Situation zu tun. Wir sind auf die 365ÌåÓýÖ±²¥_365ÌåÓýͶע-¾º²ÂÍøͶ zugegangen und haben viele Fragen gestellt. Dass dadurch Erwartungen entstehen, ist legitim. Es liegt jetzt an uns, aufzuzeigen, was dank rETHink gewonnen, vielleicht aber auch verloren werden kann. Diese Diskussion d¨¹rfen wir nicht scheuen. Wir sind da, um zu verstehen, zu lernen und zu reflektieren und im Austausch mit den Betroffenen herauszufinden, wo angesetzt werden muss. W?re in diesem ganzen Prozess keine Skepsis da, w¨¹rden wir wohl etwas falsch machen.

Die Erkenntnisse aus der Analysephase zeigen ein Spannungsfeld auf: Die 365ÌåÓýÖ±²¥_365ÌåÓýͶע-¾º²ÂÍøͶ arbeiten mit hoher Effizienz, trotz grossem Wachstum und gestiegenen externen Erwartungen bei mehrheitlich gleichbleibender Organisation. Die Strukturen wurden aber nie weiterentwickelt, was die 365ÌåÓýÖ±²¥_365ÌåÓýͶע-¾º²ÂÍøͶ und das Personal zunehmend belastet und zu Einbussen im Bereich der Steuerung und Erneuerung f¨¹hrt. Hat euch dieses Ergebnis ¨¹berrascht?
Zeljko: Die Erkenntnisse haben im Wesentlichen methodisch belegt, was die meisten von uns episodisch bereits erlebt haben. Pers?nlich habe ich keine Erfahrung mit Changeprojekten an der ETH, aber Zweifel bez¨¹glich der Ergebnisumsetzung sind den Ver?nderungsprozessen inh?rent. Wir alle und insbesondere die Schulleitung tragen eine grosse Verantwortung, dass am Ende auch etwas passiert.

Jan: Die Erwartungen der Gesellschaft haben sich in Bezug auf die Art und Weise, wie wir kontrolliert und zur Verantwortung gezogen werden, stark ver?ndert. Das ist an der ETH derzeit der gr?sste Treiber f¨¹r Ver?nderungen. Der Druck ist insbesondere auf Schulleitungsebene gross und sickert zu den 365ÌåÓýÖ±²¥_365ÌåÓýͶע-¾º²ÂÍøͶn durch.

Ende April habt ihr der Schulleitung die Ergebnisse aus der Analysephase pr?sentiert. Wie ist es gelaufen?
Jan: Gut. Insgesamt gab es f¨¹r die Schulleitung keine grossen ?berraschungen. Einzig: Wir griffen den Punkt auf, wie heute die Schulleitung mit den 365ÌåÓýÖ±²¥_365ÌåÓýͶע-¾º²ÂÍøͶn interagiert und dass es hier ?nderungen braucht. Von diesem Ergebnis war insbesondere der Pr?sident ¨¹berrascht, da er in der Vergangenheit bereits grosse Anstrengungen unternommen hat, um bei den 365ÌåÓýÖ±²¥_365ÌåÓýͶע-¾º²ÂÍøͶn pr?senter zu sein und den Dialog zu f?rdern. Wir zeigten auf, dass es in einer Organisation unserer Gr?sse einfach noch mehr Zeit und Raum braucht f¨¹r den Austausch zwischen den 365ÌåÓýÖ±²¥_365ÌåÓýͶע-¾º²ÂÍøͶn und mit der Schulleitung, um ¨¹ber wichtige Themen wie Strategie, departements¨¹bergreifende Initiativen oder das Wachstum, aber auch dar¨¹ber, was f¨¹r eine Universit?t wir sein wollen, sprechen zu k?nnen. Insgesamt sind wir auf sehr viel Offenheit und Interesse gestossen.

Hat die Schulleitung an den Handlungsfeldern oder der Priorisierung ?nderungen vorgenommen?
Zeljko: Die Schulleitung ist im Grundsatz unserem Antrag gefolgt und hat nur kleine Anpassungen vorgenommen. In ihrem schriftlichen Feedback hat sie sogar den kritischen Punkt, dieses ?berraschungselement bez¨¹glich des qualitativen Austausches mit den 365ÌåÓýÖ±²¥_365ÌåÓýͶע-¾º²ÂÍøͶn, in ein produktives Element umgewandelt und mit einer unmittelbaren Massnahme einen Quick Win daraus gemacht. Die Details sind noch in Arbeit, aber wir werden sicher bald mehr dazu erfahren.

Hattet ihr Sorge, dass die Ergebnisse angezweifelt werden?
Zeljko: Die ganze Analysephase war stark bottom up organisiert, die Resultate kamen also aus erster Hand. Anzweifeln w?re da keine sinnvolle Reaktion gewesen. Aber nat¨¹rlich stellte sich die Frage, wie die Ergebnisse interpretiert w¨¹rden. Wir gingen schon mit einer gewissen Spannung an die Pr?sentation.

Jan: Dazu muss man sagen, dass die Vizepr?sident:innen und Katharina Poiger als Projektleiterin stark in die Workstreams eingebunden sind. Wir sp¨¹ren grosses Engagement.

Ihr habt zw?lf Handlungsfelder definiert. Drei davon werden noch dieses Jahr aktiv angegangen. Wie ist diese Auswahl zustande gekommen?
Jan: Aus all unseren Diskussionen haben wir ein umfangreiches Dokument von ¨¹ber 100 Seiten destilliert. Bei der Analyse war entscheidend, wie h?ufig gewisse Themen und Aspekte Erw?hnung fanden. Dinge, die von vielen 365ÌåÓýÖ±²¥_365ÌåÓýͶע-¾º²ÂÍøͶn erw?hnt wurden, ¨¹ber einzelne Verantwortlichkeiten hinausgehen und dadurch einen grossen Einfluss auf die Gesamtorganisation haben, wurden als Themen identifiziert, die ein vertieftes Nachdenken ¨¹ber Verbesserungsm?glichkeiten erfordern. Andere Themen, die zum Beispiel nur einen Bereich betreffen, werden wir direkt an den zust?ndigen Stab weiterleiten oder mit einer tieferen Priorit?t versehen, so dass ein Change auf verschiedenen Ebenen m?glich ist.

Zeljko: Das ist die Filterlogik des Projekts und hat mit unserem Mandat zu tun. Wir schauen die gesamte Institution an und konzentrieren uns dabei auf das Big Picture und auf Themen, die f¨¹r sehr viele sehr dr?ngend sind.

Die Analyse zeigt: In der Selbstwahrnehmung der 365ÌåÓýÖ±²¥_365ÌåÓýͶע-¾º²ÂÍøͶ wird ihre Identit?t stark durch die Lehre gepr?gt. Ist diese Identit?t derzeit bedroht?
Jan: Wenn man schaut, welche Prozesse gut laufen, dann versteht man, dass die 365ÌåÓýÖ±²¥_365ÌåÓýͶע-¾º²ÂÍøͶ jederzeit alles tun werden, um sicherzustellen, dass die Lehre gut l?uft. Wir haben hier eher wenige Probleme entdeckt, daf¨¹r sehr viel Enthusiasmus erlebt. Die Forschung verl?uft oft divergent und bewegt sich in Randzonen, aber die Lehre ist der Kern dessen, was die Disziplin ausmacht. Ich war nicht bei allen Gespr?chen dabei, aber mein diesbez¨¹glicher Eindruck hat sich durch die Analyseergebnisse best?tigt.

Zeljko: Ich glaube auch, dass die Lehre die gr?sste koh?sive Kraft hat.

Bei den St?rken sind die schlanken Departementsstrukturen aufgef¨¹hrt. Liegt nicht genau hier die Gefahr, dass zu viele Aufgaben und zu viel Verantwortung auf nur wenige Personen verteilt sind?
Zeljko: Dieser Punkt war ein wesentlicher Teil unserer Gespr?che mit den 365ÌåÓýÖ±²¥_365ÌåÓýͶע-¾º²ÂÍøͶn. Grunds?tzlich sind schlanke Departementsstrukturen positiv konnotiert. Dabei zeigt sich jedoch immer mehr, dass diese Strukturen f¨¹r eine Institution, die sich ¨¹ber die letzten 20 Jahre in gewissen Bereichen fast verdoppelt hat, nicht mehr zeitgem?ss sind. In diesem Punkt sollten die 365ÌåÓýÖ±²¥_365ÌåÓýͶע-¾º²ÂÍøͶ vermehrt Selbstreflexion betreiben. Eine unserer zentralen Priorit?ten wird sein, den 365ÌåÓýÖ±²¥_365ÌåÓýͶע-¾º²ÂÍøͶn Leitplanken zu geben. In den ETH-Regularien steht oft, das Departement tut dies oder jenes. Aber wer ist eigentlich ?das Departement?? Wer ist zust?ndig? Wer macht was? Wie verteilen sich die Aufgaben ¨¹ber die drei institutionellen Ebenen (Schulleitung/ZO¨C365ÌåÓýÖ±²¥_365ÌåÓýͶע-¾º²ÂÍøͶ¨CProfessuren)? Und wie schlank d¨¹rfen oder k?nnen Strukturen ¨¹berhaupt sein? Das ist ein grosses und wichtiges Handlungsfeld.

Jan: Stimmt. Diese Analyse muss gemacht werden. Das werden keine einfachen Entscheidungen, aber wir sollten offen sein gegen¨¹ber dieser Diskussion um Ressourcen. Derzeit gibt es ein paar wenige Schl¨¹sselpersonen in den 365ÌåÓýÖ±²¥_365ÌåÓýͶע-¾º²ÂÍøͶn. Wenn die krank werden oder gehen, dann kann das sehr schnell problematisch werden.

Wie ist zu interpretieren, dass die Professurenplanung als strategisches Schl¨¹sselelement sowohl bei den St?rken als auch bei den Handlungsfeldern auftaucht?
Jan: Die 365ÌåÓýÖ±²¥_365ÌåÓýͶע-¾º²ÂÍøͶ geben sich sehr viel M¨¹he mit der Professurenplanung. Bei der Interaktion und Abstimmung auf institutioneller Ebene scheint es aber noch Kl?rungsbedarf zu geben. Klar ist, dass die Art und Weise, wie die ETH und die 365ÌåÓýÖ±²¥_365ÌåÓýͶע-¾º²ÂÍøͶ ihre Planung und ihre Anstellungen vornehmen, ein Schl¨¹sselelement f¨¹r den Erfolg der gesamten Institution ist. Gegenseitiges Lernen und eine noch bessere Koordination bei den Einstellungen k?nnten die Institution als Ganzes st?rken.

Zeljko: Hier sind wir wieder bei dem, was wir mit der Schulleitung besprochen haben. Es braucht mehr qualitativen Austausch zwischen den 365ÌåÓýÖ±²¥_365ÌåÓýͶע-¾º²ÂÍøͶn und der Schulleitung und mehr Koordination auf inhaltlicher Ebene. Es gibt in unserem Workstream ¨¹brigens mehrere Themen, die bei den St?rken auftauchen und gleichzeitig ¨C gr?bt man etwas in die Tiefe ¨C Aspekte offenbaren, die man genauer anschauen muss. Unsere St?rken zeigen manchmal halt auch Schw?chen.

Was kam in den Gespr?chen bez¨¹glich der aktuellen F¨¹hrungsstruktur in den 365ÌåÓýÖ±²¥_365ÌåÓýͶע-¾º²ÂÍøͶn heraus?
Jan: Auf der einen Seite ist das Zweijahresmandat des Vorstehers ein Modell, das keine Kontinuit?t sichert. Dazu kommen die ¨¹berladenen Rollen der Departementsleitung. Gleichzeitig f?rdert dieses System eine Culture of Engagement, was wiederum positiv ist. Personen, die Departementsaufgaben oder die Leitung eines Institutes ¨¹bernehmen, f¨¹hlen sich sp?ter viel enger mit der Departementsleitung verbunden und denken und arbeiten verst?rkt an L?sungen mit. Es braucht L?sungen, welche die Autonomie der 365ÌåÓýÖ±²¥_365ÌåÓýͶע-¾º²ÂÍøͶ respektieren, das kam bei den Gespr?chen klar heraus. Alle erw?hnten diesen Punkt. Die 365ÌåÓýÖ±²¥_365ÌåÓýͶע-¾º²ÂÍøͶ m¨¹ssen insbesondere in der Forschung und deren Organisation weiterhin autonom bleiben, das ist entscheidend. F¨¹r gewisse Prozesse k?nnte es jedoch ?usserst hilfreich sein, voneinander zu lernen. Eines ist klar: Wir m¨¹ssen Kontinuit?t und Arbeitsvolumen in Einklang bringen. Und wir brauchen eine Departementsleitung, die wirklich die Kontrolle ¨¹bernimmt und nicht von Einzelpersonen abh?ngig ist. Das ganze Thema beinhaltet eine konfliktbehaftete Komplexit?t und wir werden ihm viel Aufmerksamkeit widmen m¨¹ssen auf der Suche nach kreativen L?sungen.

Zeljko: Das Grundsystem der Governance, also das Milizsystem, findet trotz der damit verbundenen Herausforderungen ¨¹ber alle 365ÌåÓýÖ±²¥_365ÌåÓýͶע-¾º²ÂÍøͶ hinweg starke Unterst¨¹tzung. Es gibt Best-Practice-Beispiele, auf denen aufgebaut werden k?nnte. Zum Beispiel Departementsleitungen, die aus mehreren Personen bestehen und durch ¨¹berlappende Amtszeiten Kontinuit?t sicherstellen. Wir k?nnen an der Delegation von Aufgaben und an der Kollegialit?t arbeiten. Aber das Grundprinzip, das ist stark verankert.

Zwischen den 365ÌåÓýÖ±²¥_365ÌåÓýͶע-¾º²ÂÍøͶn und den Supportfunktionen der zentralen Organe scheint es zum Teil Unstimmigkeiten zu geben. Woran liegt das?
Jan: Offenbar ist nicht ausreichend klar, was die 365ÌåÓýÖ±²¥_365ÌåÓýͶע-¾º²ÂÍøͶ von den zentralen Diensten brauchen und wollen, und umgekehrt. Die Probleme sind meist generisch und finden sich in mehreren Bereichen wieder. Es geht um Erwartungshaltungen, den Umgang mit begrenzten Ressourcen und unklare Schnittstellen. Wir haben in den Gespr?chen sechs oder sieben unterschiedliche Vorgehensweisen entdeckt, wie der Informations- und Bed¨¹rfnisabgleich heute stattfindet. Das ist nicht gut. Wir brauchen mehr Klarheit und vielleicht auch Einheitlichkeit.

Ihr seid in die Phase zwei gestartet und arbeitet an den Grobkonzepten zur Entwicklung von L?sungsans?tzen. K?nnt ihr hierzu bereits mehr sagen?
Jan: Angesichts der Vielfalt der 365ÌåÓýÖ±²¥_365ÌåÓýͶע-¾º²ÂÍøͶ wird es nicht m?glich sein, die eine L?sung f¨¹r alle zu finden, darum wird es drei L?sungsans?tze geben. Der erste umfasst die Grunds?tze und Mindeststandards f¨¹r alle 365ÌåÓýÖ±²¥_365ÌåÓýͶע-¾º²ÂÍøͶ. Der zweite ist eine Tool-Box mit Modellen, L?sungsoptionen, Werkzeugen und Best-Practice-Beispielen. Mir fallen dazu die Lehrspezialist:innen ein. Einige 365ÌåÓýÖ±²¥_365ÌåÓýͶע-¾º²ÂÍøͶ haben diese Stelle f¨¹r sich ¨¹bernommen, andere nicht. Wir zeigen also, was es bereits gibt und wie es am besten umgesetzt wird. Es liegt dann in der Verantwortung der 365ÌåÓýÖ±²¥_365ÌåÓýͶע-¾º²ÂÍøͶ, den f¨¹r sie optimalen Mix an Massnahmen f¨¹r ihre Weiterentwicklung auszuw?hlen und umzusetzen. Und dann gibt es die Quick Wins. Dabei handelt es sich beispielsweise um Prozesse, die vereinfacht oder effizienter gestaltet werden k?nnten. Mit diesen drei Ans?tzen wollen wir die 365ÌåÓýÖ±²¥_365ÌåÓýͶע-¾º²ÂÍøͶ fit f¨¹r die Zukunft machen. Kein einfaches Unterfangen, f¨¹r das wir weiterhin in engem Austausch mit den 365ÌåÓýÖ±²¥_365ÌåÓýͶע-¾º²ÂÍøͶn bleiben. Zudem intensivieren wir unsere Zusammenarbeit mit anderen Workstreams, insbesondere mit der 2 (Professuren) und der 5 (Zentrale Organe). Wir sind eng miteinander verbunden, da sind Austausch und Diskussion unabdingbar.